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房地产运营管理中优化计划的意识和方法

文章作者:佚名 浏览次数:发表时间:2024-04-07 23:28:22

作者-老李

很多计划运营从业者谈起计划管理,言必称标准化,从标准工作流程到标准化产品,从目标成本标准到工期标准,似乎手上有一套制度模板,就能一剑在手,天下我有。殊不知,计划管理更重要的能力在于优化,知其然,尚需知其所以然,更应转化为实战能力。在和一些中小型房企甚至大型房企的项目公司交流时,他们也有这样的困惑:设立了计划运营部门,花大价钱请咨询公司做了相关流程,出高薪挖来了有好几年计划管理经验的人才,但还是感觉项目开发乱忙一片?好像开发计划管理也没提高多少效率?其实这是造成这种情况的原因,大体上有管理边界上的,有受权上的,有执行上的,也有专业上的。今天我们就从专业上来谈谈开发计划的优化,讨论一下计划优化的意识和方法问题。

案例:

某纯住宅项目,2013年12月25日获取土地,市调显示该城市显性库存去化周期约5个月,项目所在区域为城市升温潜力较大的区域,配套相对完善,竞争楼盘开发水平不高,但与项目同日获取的两邻近地块开发商为国内排名前十中的两家,且其中一家以营销人海战术闻名全国,另一家以豪宅产品名扬江湖,两项目均将在春节期间开盘。当地开盘形象进度要求为:多层结构一层封顶,高层1/3,项目地勘显示地基情况较差,需采用桩基处理,强排方案采用的是多层+高层布局,开发计划上,大BOSS要求项目快速开盘,首批6栋多层优先开盘,并由项目提报开发计划。一周后,根据公司标准工期及供方库情况,项目计划管理人员提出了计划并上交,计划预计九个月开盘。(最终改为跨春节6个月开盘,修改前后的计划见下表:

大BOSS拿到计划后,淡淡一句:太慢。然后,这份计划就飞入了垃圾桶。那么项目做错了吗?没有,因为这份计划完全符合集团标准工期要求。但很明显,大BOSS不会听这个。那如何优化呢?我们来分析一下有哪些关键节点会限制开发速度:开盘受限于形象进度,形象进度受限于开工时间,开工时间受限于招标时间,招标时间受限于施工图时间,施工图时间受限于规划方案时间。OK,现在再来进一步分析这些关键节点:发现最大的限制点在桩基施工图至规划方案这一阶段,原计划不但是按常规进度排列,且跨春节假期。那么这个阶段涉及到的几个节点可不可以优化呢?能!春节前的45天,可以做很多事。具体分析如下:

报规方案优化可行性:按强排方案拿的地,市场亦未出现大的变化,因此规划方案不可能推翻,只需深化——可行。

详勘优化可行性:增加一个节点,一期位置已取得共识,可直接在总图上限位,详勘可以提前至报规完成前。——可行。

看到这里,想必各位已经明白:做好这两点,后继事宜便顺理成章的提前了。当然,后面的节点还可以再优化,但限于篇幅和举例的目的,这里不再展开。——这个案例的分析过程,其实是在讲述一个计划优化的方法:找到关键点,判断它的优化可行性。找方法不难,难的是计划管理者是否具备优化的意识和专业度。



每位读者对于专业度的定义可能都不一样,但对于一个具体的开发计划而言,衡量的方法就四个字——是否可行?并非每一位计划管理人员都是拥有工程类专业经验,但无论你是否专业出身,只要你有优化的意识,那么专业上的短板,是可以在虚心请教或善意讨论中补齐的。如果将计划管理人员比作部队参谋,那么,具有这种意识和能力的计划管理人员,才是打的了硬仗的兵!才有底气在BOSS面前说:我的计划是可行的!

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